Un Plan Director de inteligencia artificial no es un catálogo de herramientas ni una lista de pilotos. Es una decisión institucional sobre como una organización quiere entender, priorizar, gobernar y revisar el uso de la IA. El proyecto del Ayuntamiento de Terrassa permite explicar este proceso desde dentro.
Esta pieza adopta el formato de conversación editorial con Ignasi Llorente a partir de los materiales y resultados documentados del proyecto. No es la transcripción literal de una entrevista ni atribuye declaraciones textuales no validadas. El objetivo es ordenar las preguntas que guiaron el trabajo y las respuestas que el caso permite sostener.
¿Por qué una ciudad necesita un Plan Director de IA?
Porque la IA acostumbra a entrar antes de que la estrategia. Las personas prueban asistentes, automatizan tareas, generan contenidos o consultan documentos desde áreas diferentes. Este movimiento puede aportar valor, pero también crea desigualdades de criterio, riesgos de datos, duplicidades y decisiones incompatibles.
El Plan Director convierte esta realidad dispersa en una política compartida. Define qué se quiere conseguir, qué principios no se pueden vulnerar, quienes decide, como se evalúan los casos de uso y qué capacidades necesita la organización. En una administración pública, además, cada decisión tiene que estar alineada con los derechos de la ciudadanía, la transparencia y el interés general.
¿Qué fue el primer trabajo en Terrassa?
Escuchar antes de prescribir. La diagnosis combinó una encuesta interna con 341 respuestas, espacios de participación con 160 asistentes, un webinar con 63 participantes y una Ideatón con 48 personas. Este conjunto permitió observar usos reales, expectativas, temores, fricciones y oportunidades desde puntos de vista diferentes.
El dato importante no es solo el volumen. Es que el Pla no se construyó desde un único despacho ni a partir de una demostración tecnológica. Las personas que conocen los procedimientos municipales aportaron el contexto necesario para distinguir una idea atractiva de una necesidad pública real.
¿Cómo se pasa de centenares de aportaciones a una estrategia?
Primero hay que ordenar. Las aportaciones se agruparon por necesidades, áreas, impacto potencial, dependencias, riesgos y madurez. Después se contrastaron con los principios de gobernanza y con la capacidad real de la organización para desplegarlas.
El proceso identificó 25 propuestas pendientes de priorización. No las presentamos como pilotos implantados. Son oportunidades que necesitan una decisión posterior sobre valor público, viabilidad, datos, responsabilidad, coste y supervisión. Esta distinción protege el proyecto de la prisa para anunciar resultados antes de haberlos validado.
¿Qué contiene un Plan Director que se pueda aplicar?
El documento final se estructuró en 14 capítulos y un horizonte 2026–2028. Integra estrategia, gobernanza, ética, regulación, alfabetización, priorización, seguimiento y cambio cultural. El resultado no separa tecnología y organización: muestra qué decisiones dependen de datos, personas, procesos o órganos de gobierno.
También propone una arquitectura de responsabilidad. Los espacios estratégicos definen prioridades y validan los usos sensibles; la estructura operativa coordina proyectos y mantiene el registro; los referentes de las áreas conectan el Plan con la realidad cotidiana. La gobernanza no es un comité que aparece al final: es el sistema que acompaña todo el ciclo de vida.
¿Por qué la participación también es una herramienta de gobernanza?
Porque amplía la calidad de la decisión. Una área jurídica puede detectar un riesgo que no es visible para tecnología. Una persona de atención ciudadana puede explicar una excepción que el proceso teórico no recoge. Un equipo de datos puede identificar que una propuesta no dispone todavía de la información necesaria.
Participar no significa que todas las ideas se ejecuten. Significa que las prioridades se pueden explicar, que los límites son visibles y que las personas entienden como formar parte del cambio. Esta legitimidad es especialmente importando cuando la IA puede afectar servicios, derechos o decisiones públicas.
¿Qué nos enseña Terrassa a otras organizaciones?
Que empezar bien es más importante que empezar con una herramienta espectacular. En cinco meses se pudo construir una diagnosis, activar espacios de participación, ordenar propuestas y redactar un marco institucional. El valor no consistió a prometer automatización inmediata, sino a crear las condiciones para que los futuros proyectos sean comparables, gobernables y revisables.
El Pleno municipal aprobó el Plan el abril de 2026. La información oficial del Ayuntamiento de Terrassa ↗ confirma este paso institucional. A partir de aquí empieza una fase menos visible y más decisiva: convertir la hoja de ruta en capacidad, mantener el registro vivo y revisar qué funciona.
La pregunta que tiene que quedar abierta
Un buen Plan Director no cierra la conversación sobre la IA. Establece cómo continuarla. Cada nuevo caso de uso tiene que poder responder qué aporta, qué fuentes utiliza, quién asume la responsabilidad, como se prueba y en qué condiciones se tiene que parar.
Este es el criterio que trasladamos desde Terrassa a otras administraciones y organizaciones: gobernar antes de escalar no frena la innovación; le da una dirección que se puede sostener.