Dirección y negocio
Visión, objetivos, patrocinador, business plan, criterios de inversión e indicadores para decidir qué continúa y qué se para.
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CONSULTORÍA ESTRATÉGICA · PLAN DIRECTOR DE IA
La IA ya está entrando a la empresa. El Plan decide cómo.
Un proceso de dirección, gobernanza y adopción para alinear toda la organización: desde la oportunidad de negocio y el conocimiento interno hasta las herramientas, los riesgos, la formación y la ejecución.
PLA
DIRECTOR
DE IAEstrategiaConocimientoPersonasGobernanzaTecnologíaRiesgosEjecución
DIRECTOR
DE IAEstrategiaConocimientoPersonasGobernanzaTecnologíaRiesgosEjecución
Horizonte habitual6–12 meses
Con una primera fase acotada de 3–6 meses cuando el alcance lo permite.
OrganizaciónA partir de 50–100 personas
AlcanceTransversal · no solo tecnología
ResultadoDecisiones, entregables y capacidad interna
CondiciónCompromís real de dirección y equipos
NO ES UN DOCUMENTO PARA ARCHIVAR
Es todo aquello que la empresa tiene que pensar, coordinar, alinear y presentar para que la IA se use bien.
Cuando cada persona prueba una herramienta, la velocidad parece progreso. Pero sin criterios compartidos aparecen licencias duplicadas, conocimiento fragmentado, datos fuera de control y casos de uso que nadie sabe priorizar.
El Plan director convierte este movimiento disperso en una capacidad empresarial: una visión común, decisiones tecnológicas justificadas, responsabilidades claras, equipos formados y una cartera de iniciativas que puede pasar de la idea a la ejecución.
EL COSTE DE NO COORDINAR
Siete herramientas. Cuatro criterios. Ningún propietario.
Licencia personalCuenta gratuita¿Datos sensibles?Piloto sin métricaPrompt en un chatNadie revisa¿QUIÉN
DECIDE?
DECIDE?
Esta es la situación que el Plan ordena. No prohibiendo la experimentación, sino convirtiéndola en aprendizaje compartido.
Dirección deja de ver una colección de pruebas. Tecnología deja de recibir demandas aisladas. Los equipos saben qué pueden hacer, con que, con qué datos y cuando tienen que preguntar ayuda.
ANTES DE CERRAR EL ALCANCE
No hace falta llegar con la solución definida.
Podemos revisar el reto, el punto de partida y las prioridades en una videollamada gratuita. Poner orden antes de escribir el alcance suele ahorrar tiempo y presupuesto.
Videollamada · gratuita · sin compromisoAgendar una videollamada gratuita ↗Una conversación breve para entender el punto de partida y poner orden.
UNA MIRADA TRANSVERSAL
El Plan conecta las conversaciones que la empresa acostumbra a tener por separado.
Negocio, tecnología, personas, legal, datos, comunicación y operaciones tienen que poder mirar el mismo mapa, aunque no tomen las mismas decisiones.
Procesos y casos de uso
Auditoría de fricciones, cartera de oportunidades, priorización y fichas para que una idea deje de ser solo una promesa.
Knowledge
Fuentes con autoridad, responsables, permisos, vigencia y una arquitectura para que el conocimiento se pueda consultar y mantener.
Gobernanza
Comités, roles, registro, Human Gates y circuitos de aprobación para que la responsabilidad no quede diluida.
Riesgos y cumplimiento
Mapa y matriz de riesgos, impactos, transparencia, protección de datos, incidentes y controles proporcionales a cada uso.
Tecnología y proveedores
Arquitectura objetivo, política de licencias, criterios de compra y selección de herramientas sin dependencia de una marca concreta.
Personas y adopción
Alfabetización, formación por roles, Ideathon, comunicación, referentes internos, apoyo y seguimiento después del lanzamiento.
Un Plan director no dice solo qué haremos con la IA. Deja claro quién lo puede proponer, quién lo valida, con qué conocimiento, qué riesgo asumimos y cómo sabremos si funciona.
ES PARA VOSOTROS SI…
Queréis construir una capacidad, no comprar un documento.
- Dirección está dispuesta a patrocinar y tomar decisiones.
- Las áreas compartirán procesos, fricciones, usos y límites.
- Habrá tiempo para formar, probar, revisar y descartar.
- Aceptáis que no todas las ideas merecen una herramienta o un agente.
- Queréis medir negocio, calidad, riesgo, experiencia y capacidad.
MUCHOS ENTREGABLES. UN SOLO SISTEMA.
El Plan es el paraguas. Bajo suyo hay las piezas que permiten actuar.
No entregamos una lista genérica entera por inercia. Definimos qué piezas necesita la organización, en qué orden y quien las tendrá que mantener.
A
Dirección, negocio y portafolio
Para convertir la ambición en decisiones que se puedan defender ante dirección.
- ↗Auditoría del punto de partida y mapa de madurez
- ↗Visión, principios estratégicos y objetivos del Plan
- ↗Business Plan de IA y criterios de retorno
- ↗Mapa de procesos, fricciones y oportunidades
- ↗Cartera priorizada de casos de uso
- ↗Roadmap, presupuesto y dependencias
- ↗Cuadro de mando y criterios de continuidad
B
Gobernanza, ética y riesgo
Para que cada uso tenga propietario, límites, control y una respuesta si algo falla.
- ↗Código ético de inteligencia artificial
- ↗Manifiesto interno de uso responsable
- ↗Manifiesto externo y compromisos públicos
- ↗Modelo de gobernanza, comité y matriz RACI
- ↗Registro de sistemas, usos y proveedores
- ↗Plan de riesgos y matriz de riesgos por caso de uso
- ↗Human Gates y niveles de autonomía
- ↗Protocolo de incidentes, revisión y retirada
- ↗Criterios AI Act, RGPD, transparencia y documentación
C
Knowledge y tecnología
Para escoger una arquitectura que trabaje con el conocimiento real y no lo deje esparcido.
- ↗Auditoría de conocimiento y fuentes corporativas
- ↗Plan de Knowledge Foundation
- ↗Arquitectura del Karmina Company Brain
- ↗Mapa de propietarios, permisos, versiones y caducidad
- ↗Política de datos y conocimiento para sistemas de IA
- ↗Arquitectura tecnológica objetivo
- ↗Política de licencias, herramientas y excepciones
- ↗Shortlist, pruebas y selección de tecnología
- ↗Blueprints de agentes, servicios e integraciones prioritarias
D
Adopción, comunicación y seguimiento
Para que el Plan cambie comportamientos, active equipos y continúe vivo después de presentarlo.
- ↗Plan de alfabetización y formación por roles
- ↗Ideathon interdepartamental orientada a problemas
- ↗Plan de comunicación interna sobre IA
- ↗Plan de comunicación externa con IA
- ↗Plan de social media para el equipo
- ↗Guías de uso y criterios cotidianos
- ↗Red de referentes, comunidad de práctica y apoyo
- ↗Fichas de piloto, onboarding y adopción
- ↗Cadencia de seguimiento, revisiones y actualización del Plan
ESCOGER TECNOLOGÍA TAMBIÉN ES ESTRATEGIA
Una empresa puede tener varias herramientas. Un departamento no tendría que tener varios caos.
Lo que no se negocia cada vez
Identidad, seguridad, datos, compras, conocimiento, permisos, registro, apoyo y criterios de riesgo.
La herramienta adecuada al problema
Modelos, suites, automatización o herramientas especializadas se comparan según necesidad, integración, coste total y capacidad interna.
Diversidad con una razón escrita
Una excepción puede tener sentido. Tiene que tener propietario, perímetro, revisión, fecha de caducidad y plan de salida.
1 departamento→
un catálogo aprobado, una política de licencias y una puerta clara para preguntar excepciones.
Explorar el Toolkit ↗KNOWLEDGE · EL HILO QUE LO CONECTA
Si la IA no sabe qué sabe la empresa, trabajará con fragmentos.
El Plan identifica las fuentes que tienen autoridad, quién las mantiene, quién las puede ver, cuando caducan y qué vacíos impiden avanzar. Esta capa de Knowledge Foundation prepara la arquitectura del Karmina Company Brain.
El conocimiento no es un anexo del Plan. Es la infraestructura que permite a personas, herramientas y agentes trabajar con la misma realidad.
Karmina, detrás del Studio
¿Por qué Karmina?
Detrás de Karmina AI Studio hay una agencia con trayectoria, equipo, escala y experiencia aplicada en organizaciones reales.
Karmina · AI Studio · Criterio · Dunder Mifflin · Utopiq · Smart Team
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Buenos AiresNuestras oficinas · Descubre el equipo ↗
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B CorpEmpresa certificadaSI YA TENÉIS MATERIAL
¿Ya tenéis un brief? Enviádnoslo.
Puede ser un documento terminado, unas notas o un correo con contexto. Lo leeremos antes de proponer una conversación o un primer paso.
IDEATHON · DEL PROBLEMA A LA DECISIÓN
No reunimos toda la empresa para imaginar el futuro. Reunimos los equipos adecuados para desbloquear problemas reales.
El Ideathon llega después de una base previa. Puede convocar una selección de departamentos, responsables y perfiles operativos. Así, las ideas nacen con conocimiento del proceso y pueden pasar a ejecución.
Llegamos con contexto
Entrevistas, auditoría, datos y fricciones reales. No empezamos con una lluvia de ideas en blanco.
Trabajamos problemas
Equipos de diferentes áreas reformulan retos, contrastan valor, riesgo y viabilidad, y proponen respuestas concretas.
Pasamos a decidir
Cada propuesta sale con propietario, siguiente paso y encaje: formación, herramienta, agente, servicio, piloto o descarte.
TAKER · SHAPER · MAKER
La madurez no se pone a la empresa como una etiqueta. Se lee proceso a proceso.
El mapa ayuda a no construir más tecnología de la necesaria y a decidir qué tiene que salir de la Ideathon.
Adoptar
Un equipo puede resolver el problema con herramientas existentes, aprobadas, bien configuradas y con criterios de uso claros.
Salida posible · Formación + ToolkitAdaptar
Hay que conectar una herramienta con el proceso, las fuentes, las reglas y la supervisión propias de la organización.
Salida posible · Servicio + integraciónConstruir capacidad
El caso justifica agentes, automatizaciones o arquitectura propia porque hay conocimiento, volumen, riesgo y valor suficientes.
Salida posible · Agente + sistema gobernadoUN SERVICIO DE 6–12 MESES
El Plan se presenta. La capacidad se construye.
En 3–6 meses se puede completar un alcance acotado y dejar decisiones fundamentales. Cuando el proyecto es transversal, incluye activación y quiere demostrar adopción, el recorrido habitual se extiende hasta los 6–12 meses.
- 000–1 mes
Compromís y perímetro
Patrocinador, equipo motor, objetivos, acceso a información y criterios de éxito.
- 011–3 meses
Diagnosis y escucha
Auditoría, entrevistas, encuesta, inventario de usos y lectura de riesgos, conocimiento y capacidades.
- 022–4 meses
Alineación e ideathon
Formación común, trabajo interdepartamental y priorización de problemas que merecen respuesta.
- 033–6 meses
Diseño del Plan
Gobernanza, principios, tecnología, cartera, formación, comunicación, presupuesto y hoja de ruta.
- 046–12 meses
Activación y seguimiento
Pilotos, selección de herramientas, agentes o servicios, onboarding, métricas, revisión y ajuste del Plan.
EXPERIENCIA DE ESCALA
Hemos trabajado en planes directores para organizaciones de 5, 100, 1.000 y 10.000 personas.
¿Dónde encaja mejor el servicio completo?
A partir de unas 50–100 personas, porque ya existen suficientes áreas, decisiones, herramientas y dependencias para que la coordinación tenga un valor claro.
UNA LÍNEA ROJA
Si el único objetivo es ahorrar costes y echar gente, no somos el equipo adecuado.
La productividad importa. También importan el margen, la velocidad y la eficiencia. Pero un Plan director responsable decide qué haremos con la capacidad que se libera: mejorar calidad, atender mejor, reducir riesgo, innovar, crecer o devolver tiempo a los equipos.
El propósito no es una frase a primeros del documento. Se ve en el presupuesto, en los casos de uso que se priorizan, en los indicadores y en las decisiones que la empresa se niega a automatizar.
UN CASO QUE HACE TANGIBLE EL MÉTODO
Terrassa: escuchar, formar, priorizar y dejar una arquitectura que pueda continuar.
El Plan Director de IA 2026–2028 del Ayuntamiento de Terrassa muestra cómo una organización compleja puede pasar de usos dispersos a una política compartida. El contexto es público; la lógica de trabajo es aplicable a cualquier organización que necesite alinear personas, procesos, conocimiento, tecnología y gobernanza.
Leer el caso completo ↗
Un Plan director no tiene que decir a todo el mundo qué herramienta tiene que abrir. Tiene que dejar claro qué queremos transformar, qué decisiones tomaremos en común y cómo convertiremos problemas reales en iniciativas con responsable, riesgo y seguimiento.
MARC DE REFERENCIA
La gobernanza y la alfabetización no son decoración.
El diseño del Pla traduce marcos como el AI Act europeo y el AI Risk Management Framework del NIST a decisiones, roles, formación, registros y controles que la organización pueda aplicar.
AI Act · Artículo 4 sobre alfabetización ↗NIST AI RMF · Gobierno, Map, Measure, Manage ↗Hablemos del Plan director
¿Vuestra empresa está preparada para comprometerse?
Explicadnos el tamaño de la organización, los usos actuales y qué os ha hecho plantear un Plan director. Os ayudaremos a valorar si este es el servicio adecuado o si conviene empezar por formación o una fase más acotada.
hello@karmina.aiFAQS · ESTRATEGIA Y CONOCIMIENTO
Preguntas frecuentes sobre plan director de ia.
Cinco respuestas esenciales. La guía completa desarrolla 20.01¿Qué es un Plan director de inteligencia artificial?
+
Es el marco que ordena la adopción de la IA durante un periodo determinado. Incluye visión, principios, diagnosis, cartera de casos de uso, arquitectura de conocimiento y tecnología, formación, gobernanza, presupuesto, roadmap e indicadores.
02¿Cuándo necesita una organización un Plan director?
+
Tiene sentido cuando varias áreas ya experimentan con IA, hay presupuestos o riesgos compartidos o dirección quiere pasar de pruebas a capacidad organizativa. También antes de una inversión amplia en plataformas.
03¿Qué bloques tiene que ordenar antes de definir el roadmap?
+
Hay que ordenar objetivos, principios, situación actual, herramientas contratadas, conocimiento crítico, competencias, riesgos e iniciativas. También se tienen que resolver definiciones comunes: qué cuenta como caso de uso, piloto o sistema en producción.
04¿Cómo se incorporan presupuesto y escenarios de inversión?
+
La inversión incluye diagnosis, gobernanza, conocimiento, plataformas, integraciones, pilotos, formación y mantenimiento. Conviene expresarla por escenarios y fases, con condiciones para continuar, parar o replantear.
05¿Cada cuánto se tiene que revisar y actualizar?
+
Se tiene que revisar periódicamente y cuando cambian regulación, proveedores, prioridades o arquitectura. El documento tiene que estar vivo, pero los cambios tienen que quedar trazados y aprobados.